สามารถอ่านส่วนของบล็อกพาร์ทแรกได้ที่นี่ Part One Planning for the unpredictable – five lessons learned

ผมทำงานกับองค์กรระดับโลกมาเป็นเวลานาน เพื่อช่วยพวกเขาในการปรับปรุงและพัฒนากระบวนการทางธุรกิจ หลายปีที่ผ่านมามีวิกฤติการณ์เกิดขึ้นทั้งในระดับท้องถิ่นและระดับโลกที่ส่งผลต่อบริษัทเหล่านี้ในลักษณะที่ใกล้เคียงกับโควิด-19 อย่างวิกฤตค่าเงินในปี 1997 เหตุการณ์ 11 กันยา การระบาดของโรคซาร์ในปี 2003 วิกฤตการณ์ทางการเงินในปี 2008 และเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในระดับท้องถิ่น แต่ก็สร้างความเสียหายอย่างหนักไม่แพ้กัน อย่างเหตุการณ์แผ่นดินไหว ภัยแล้ง น้ำท่วม และไฟไหม้ต่างๆ ที่เกิดขึ้น ในแต่ละครั้งผมมักจะได้ยินผู้คนพูดถึงว่าแต่ละเหตุการณ์แตกต่างกันอย่างไรบ้าง และมองว่าเป็นเหตุการณ์ที่ไม่มีใครคาดคิดว่าจะเกิดขึ้นมาก่อน ซึ่งก็จริงอย่างที่ว่าในระดับหนึ่ง แต่คุณควรที่จะหันมาวางแผนเพื่อรับมือกับเหตุการณ์เหล่านั้นให้ได้ด้วย เหตุการณ์โควิด 19 จะผ่านไป แต่ก็จะมีเหตุการณ์ใหม่ๆ ที่เข้ามาแล้วส่งผลกระทบต่อธุรกิจของคุณอยู่เสมอ

“ผู้คนที่ไม่สามารถจดจำอดีตได้ มักจะทำผิดซ้ำเหมือนเดิมอีก”
– George Santayana

คำพูดดังกล่าวยังคงใช้ได้จนถึงทุกวันนี้ แต่ในมุมมองทางธุรกิจ การทำความเข้าใจว่าผู้คนตอบสนองต่อวิกฤติการณ์ที่เคยเกิดขึ้นอย่างไรนั้นสำคัญพอๆ กันกับการเรียนรู้ประวัติศาสตร์ วิกฤตการณ์กระตุ้นให้คนหันมารวมตัวกันอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน การพยายามคิดกลยุทธ์ในช่วงที่อยู่ ‘กลางสมรภูมิ’ อาจไม่เป็นที่น่าเชื่อถือนัก ผู้คนควรให้ความสนใจกับการคิดวางแผนเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นในสถานการณ์ปกติมากกว่า แต่ทำไมถึงเป็นเช่นนั้นล่ะ? คำตอบอยู่ในคำถามที่บริษัทต่างๆ ก็ถามตัวเองอยู่เหมือนกัน 

Peter Drucker นักธุรกิจและนักวิจารณ์ที่มีชื่อเสียงได้กล่าวไว้ว่า “ความผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดไม่ได้เป็นผลลัพธ์ของคำตอบที่ผิด ความคิดที่เป็นอันตรายแท้จริงแล้วมาจากการถามคำถามที่ผิดต่างหาก” คำถามที่บริษัทถามตัวเองเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในการควบคุมสิ่งที่พวกเขาทำและวิธีการที่พวกเขาจะใช้ตอบสนองต่อวิกฤติการณ์เหล่านั้น

มาดูที่ตัวอย่างเหล่านี้กันดีกว่า 

กรณีที่ 1: ผู้ผลิตถังแก๊สหุงต้มที่ตั้งอยู่ในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกรายหนึ่งเคยขายสินค้าจำนวนมากในตลาดญี่ปุ่น แต่พวกเขาไม่ได้ทำการขายมาแล้วสามเดือนด้วยผลพวงจากเหตุการณ์ 9/11 บริษัทยังอยู่รอดในช่วงเวลาที่ไม่มีกิจกรรมค้าขายเกิดขึ้นได้ด้วยการหันมามุ่งเน้นที่การปรับปรุงใหม่และขายสินค้าคอมโพสิตให้กับลูกค้าปัจจุบันจนกว่าจะค่อยๆ เริ่มมีคำสั่งซื้อเข้ามาใหม่ในช่วงต้นปีถัดมา ดังนั้น พวกเขาตั้งคำถามว่าอะไร? คำถามนั้นไม่ได้เกี่ยวข้องอะไรเลยกับการที่อาคารในนิวยอร์กถูกทำลาย แต่คำถามของพวกเขาคือ ‘พวกเขาจะทำอย่างไรถ้าตลาดในญี่ปุ่นเกิดหยุดชะงักขึ้นมา?”

ทำไมพวกเขาถึงถามคำถามนั้นขึ้นมาล่ะ? เนื่องจากการค้าในญี่ปุ่นคิดเป็น 40% ของธุรกิจพวกเขา นั่นหมายความว่าบริษัทได้เตรียมพร้อมไว้แล้วหากมีอะไรผิดปกติเกิดขึ้น คำถามถูกตั้งขึ้นและถูกนำไปใช้เป็นพื้นฐานด้วยการวางแผนของบริษัท และนั่นเป็นเหตุผลที่ทำให้ธุรกิจสามารถเอาตัวรอดได้ เนื่องด้วยสมมติฐานพื้นฐานเกี่ยวกับความมั่นคงของรูปแบบธุรกิจของพวกเขา

กรณีที่ 2: บริษัทด้านเภสัชกรรมระดับโลกแห่งหนึ่งซึ่งตั้งอยู่ในนครเซี่ยงไฮ้ พวกเขาแจกจ่ายผลิตภัณฑ์ด้านเภสัชกรรมให้กับประเทศจีนและตลาดอื่นๆ ในภูมิภาคเอเชีย โดยธุรกิจนี้มีสองแพลตฟอร์มด้วยกัน แพลตฟอร์มแรกขายผลิตภัณฑ์ด้านโภชนาการสำหรับเด็กทารก และอีกแพลตฟอร์มขายผลิตภัณฑ์ที่เป็นยาปฏิชีวนะ ซึ่งบริษัทมีกระบวนการวางแผนทางธุรกิจแบบบูรณาการที่แข็งแกร่ง และได้ติดตั้งเครื่องมือที่ทำให้สามารถสร้างแบบจำลองด้านการแลกเปลี่ยนการขายระหว่างสองส่วนของธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว 

วิกฤตการณ์ที่บริษัทนี้เผชิญคือโรคซาร์ โดยบริษัทได้ตอบสนองด้วยการตรวจสอบด้านอุปสงค์ซึ่งเป็นสิ่งที่น่าเอาเป็นแบบอย่าง: ผู้บริหารใช้เวลาของพวกเขาประมาณ 80% ในการกระตุ้นและทำงานด้านสมมติฐานพื้นฐาน จากนั้นก็ใช้เวลาสั้นๆ ในการเซ็นรับรองการประมาณการและเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้น คำถามที่บริษัทนี้ถามก็คือ: “เราจะทำอย่างไรถ้ามีการระบาดของโรคเกิดขึ้น?” และ “เราจะทำอย่างไรถ้ามีการปนเปื้อนในผลิตภัณฑ์นมผงสำหรับเด็กทารก?” จะเห็นได้อย่างชัดเจนเลยว่าคำถามแรกเป็นคำถามที่บริษัทให้ความสนใจเกี่ยวกับตลาดของยาปฏิชีวนะ ส่วนคำถามที่สองเป็นการทดสอบความคล่องตัวด้านซัพพลายเชนของพวกเขา เนื่องจากระยะเวลารอคอยที่ยาวนานตั้งแต่การสั่งซื้อจนถึงการจัดส่งสินค้า 

กรณีที่ 3: ในปี 2010 บริษัทที่ให้บริการด้านการแพทย์แห่งหนึ่งในประเทศออสเตรเลียที่เคยประสบความสำเร็จอย่างมาก แต่แล้วก็ได้รับผลกระทบจากวิกฤติการณ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นไปทั่วโลก ในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา ตลาดเติบโตขึ้นราวๆ 5-9% ต่อปี แต่ในเดือนกุมภาพันธ์ 2010 ตลาดได้อยู่ในจุดที่เรียกได้ว่าต่ำที่สุด การตอบสนองของบริษัทคือการจัดสรรค่าใช้จ่ายด้านส่งเสริมการขายใหม่ และขับเคลื่อนการวางแผนเพิ่มทักษะรอบด้าน (cross-skilling) คำถามที่ถูกตั้งขึ้นมาไม่ใช่ “จะเกิดอะไรขึ้นบ้างหากตลาดโลกเกิดภาวะวิกฤติ?” แต่จะเป็น “เราจะทำอย่างไรหากรัฐบาลถอนเงินอุดหนุนช่วยเหลือ?” ซึ่งเป็นคำถามที่มีความเกี่ยวข้องกับโมเดลธุรกิจพื้นฐานของบริษัท เพราะหากไม่มีการจ่ายเงินช่วยเหลือ ธุรกิจก็ไม่สามารถดำเนินต่อไปได้

ตัวอย่างเหล่านี้เป็นการแสดงให้เห็นถึงบริษัทที่มีการเตรียมพร้อมรองรับสถานการณ์ฉุกเฉิน พวกเขาวางแผนเพื่อรับมือกับวิกฤตการณ์ด้วยการตั้งคำถามที่มีความสำคัญและเกี่ยวข้องกับธุรกิจ บริษัทเหล่านี้ถึงได้อยู่รอดเพื่อต่อสู้ในวันต่อๆไปได้.. 

ดูสัมมนาออนไลน์ของเราเพิ่มเติมได้ที่นี่: Five Lessons Learned from Planning for The Unpredictable Presented by Oliver Wight & Cornerstone